Créer une culture d'amélioration continue

Ne laissez pas les mesures facilement quantifiables se substituer à l'objectif réel

Il y a quelques années, j'ai visité une entreprise asiatique qui demandait à tous ses employés de participer à un projet de ceinture verte. Ce n'est pas obligatoire, mais la réalisation d'un projet fait partie de leur évaluation annuelle. Sans surprise, la direction se vante que presque tout le monde participe à un projet.

Vous savez combien de personnes réalisent un deuxième projet ? Moins de 5 %.

Cette entreprise se portait bien, mais elle n'avait pas de culture d'amélioration continue. Il y avait beaucoup de ceintures vertes, c'est sûr. Mais il n'y avait aucune preuve d'un état d'esprit d'amélioration continue parmi les employés. C'est ce que souhaitaient les dirigeants et c'est pourquoi ils ont créé un programme de ceinture Lean Six Sigma en premier lieu.

C’est une situation courante dans les organisations qui se concentrent sur l’acquisition de ceintures de couleur. L’objectif mesurable – le pourcentage de personnes obtenant des ceintures vertes – se substitue à l’objectif plus important, mais moins quantifiable – créer une culture où l’état d’esprit kaizen est inextricablement intégré à l’ADN de l’organisation.

Une entreprise qui se concentre sur des projets de ceinture verte au lieu d'un kaizen quotidien est comme une personne qui se concentre sur le comptage des calories au lieu d'adopter un mode de vie sain : pas seulement moins de calories, mais une meilleure variété d'aliments, moins d'alcool, plus d'exercice et plus de sommeil. Vous pouvez perdre quelques kilos en comptant les calories, mais il est peu probable que cela soit durable à long terme.

Un autre problème de la plupart des programmes de récompenses, en particulier ceux liés aux évaluations de performance, est que la motivation extrinsèque d'une bonne évaluation (et vraisemblablement d'une augmentation de salaire) remplace la motivation intrinsèque d'apprentissage de nouvelles compétences et d'amélioration des performances de l'organisation. Par conséquent, les entreprises n'accordent que de petites récompenses en dollars, et non de gros cadeaux en espèces, pour les améliorations.

Enfin, de nombreux efforts sont consacrés à l'enseignement de l'analyse statistique avancée (ANOVA, régressions multifactorielles, tests t, etc.) et d'autres outils très avancés (DFSS, DOE, etc.). Ces outils ont leur utilité, et vous souhaitez probablement que votre entreprise dispose de personnes capables de les utiliser. Mais l'investissement en termes d'attention serait plus rentable s'ils se contentaient d'apprendre les sept outils de base de la qualité (diagramme de cause à effet, feuille de contrôle, graphique de contrôle, histogramme, diagramme de Pareto, diagramme de dispersion, graphique d'exécution)… et consacraient ensuite plus de temps à la correction.

L'enfer est peut-être pavé de comparaisons odieuses avec Toyota, mais il convient de noter qu'ils ne proposent pas à leurs employés de formation formelle à la ceinture LSS. Les instructeurs du siège de Nagoya, où se trouve l'équipe Lean de Toyota, ainsi que mon camarade de classe, M. Chihiro Nakao, nous ont inculqué les concepts fondamentaux du Lean, souvent ignorés. Et ils semblent progresser au quotidien.

Cependant, si vous êtes engagé dans un programme de ceinture, voici quelques mesures que vous pouvez prendre pour augmenter la probabilité qu'il vous rapproche de votre objectif d'amélioration continue véritable :

1. Établissez un rythme soutenu. Exigez que chacun participe à un projet par mois, que ce soit en tant que coach ou apprenant.
2. Accélérez l'acquisition de compétences. Créez des binômes coach-apprenant, chaque coach étant chargé de guider un apprenant sur trois projets par an.
3. Maîtrisez les bases. Enseignez les 7 outils de base de la qualité et proposez des outils d'analyse statistique de haut niveau uniquement à ceux qui souhaitent réellement acquérir des compétences plus avancées.
4. Exploitez la pression sociale. Publiez un rapport public sur le nombre de projets réalisés par chaque personne.
5. Favorisez les récompenses intrinsèques. Ne liez pas les projets de ceinture aux évaluations de performance. Passez plutôt en revue les projets terminés lors de cérémonies ou de célébrations publiques.

Ne laissez pas votre programme de ceinture de couleur vous distraire de votre véritable objectif : la création d’une culture d’amélioration continue qui engage tous les travailleurs et rend votre organisation plus compétitive chaque jour.